- ¿Cómo demostramos el valor monetario que aporta el departamento de RRHH?
PROCESOS DE GESTIÓN DE RR HH
- Análisis y descripción de puestos de trabajo
- Reclutamiento y selección
- Detección de necesidades formativas
- Formación
- Evaluación del desempeño
- Compensaciones
- Gestión por competencias
- Análisis del clima laboral
- Auditoria Sociolaboral
- Gestión de la diversidad
- Conciliación de la vida profesional con la personal
- Gestión de la motivación y el compromiso
Análisis y
descripción de puestos de Trabajo
El Análisis de puestos de trabajo es
imprescindible para poder acometer cualquier proceso de gestión de RR HH. Son
los cimientos desde donde se construye la arquitectura de la gestión del
capital humano.
Las
técnicas e instrumentos que se utilizan deben ser flexibles para poder
adaptarse a las especiales peculiaridades de cada empresa, y deben servir para
recopilar toda información que nos permita especificar todas las funciones y
tareas de cada puesto de trabajo y así poder “Delimitarlos”.
Mediante
el Análisis de puestos, se agrupan las funciones y tareas en cuanto a
contenido, condiciones y finalidad, para responder a las cuestiones:
o
¿Qué hace?
o
¿Cómo lo hace?
o
¿Para qué lo hace?
Mediante la descripción de puestos de
trabajo, se realiza un informe pormenorizado, donde quede detallada y ordenada
toda la información obtenida en el proceso de análisis.
También, y con la información obtenida, se
elaboran PROFESIOGRAMAS como herramienta indispensable para identificar los
requerimientos y exigencias de cada puesto, es decir, las aptitudes y actitudes
necesarias (las competencias).
Un
buen sistema de reclutamiento es aquél que consigue atraer el mayor
número posible de candidatos cualificados con un Yield Ratio lo más alto
posible, al menor coste posible, en el menor tiempo posible (TLD) y
consecuentemente, que la empresa tenga mayor poder de negociación al contar con
el mayor talento posible.
Los
métodos y técnicas de selección a utilizar, que deben ser fiables y válidos,
conseguirán identificar las personas que mejor se ajusten a las exigencias del
puesto a cubrir.
Pero
de nada serviría todo esto, si no existe un buen programa de orientación que
evite la ambigüedad en el rol, el estrés y los malos resultados del
seleccionado/a y el consecuente aumento del índice de rotación no deseada.
La
figura del mentor, sirve para transmitirle los conocimientos básicos, la
filosofía y objetivos de la empresa, presentarle a los compañeros.
El
trabajo finaliza cuando comprobamos la VALIDEZ DE PREDICCIÓN de las pruebas
utilizadas.
El
“coste” de la formación puede llegar a ser muy elevado si las empresas
desarrollan un plan de formación sin tener en cuenta qué es lo que realmente
necesitan, que no es otra cosa que saber cuál es el conocimiento y las
habilidades necesarias para conseguir adaptarse a un entorno empresarial cada
vez más cambiante y competitivo, para posteriormente conseguir crear,
desarrollar y mantener “ventaja competitiva”. Si la formación que las personas
reciben no les es útil para ayudar a conseguir estos objetivos, podemos hablar
de “coste” de la formación, por el contrario, la formación bien entendida y
tratada de forma rigurosa y profesional, no es un coste, sino una “INVERSIÓN”.
El
primer paso, por tanto, sería realizar un análisis riguroso, científico y
profesional, de detección de necesidades formativas, utilizando instrumentos
flexibles para adaptarse a las peculiaridades específicas de cada empresa y
distintos en función del área funcional observada.
Formación
Para
conseguir el éxito en la formación, sobre todo a profesionales, los métodos a
utilizar deben ser dinámicos y participativos, con el objeto de crear un
ambiente relajado que propicie el aprendizaje grupal.
No
se consigue el éxito en la formación si no se alcanzan los tres grandes
objetivos:
o De adquisición de conocimientos o
conceptualización abstracta, a través de la reflexión.
o De desarrollo de habilidades, a través de
experiencias concretas, para aplicarlas al puesto de trabajo (transferencia).
o De reconocimiento y/o cambio de actitudes.
Por lo tanto, las
personas deben aprender de un modo integral que permita: PensaràSentiràActuar.
La flexibilidad es esencial para alinear la formación
a la estrategia de la empresa.
Las
acciones formativas deben ser evaluadas a todos los niveles, para comprobar su
grado de utilidad y el retorno de la inversión.
Es
clave que las organizaciones sepan lo que cada empleado contribuye a la
consecución de los objetivos, para ello, se hace imprescindible establecer un
proceso de evaluación como una herramienta más para mejorar la productividad y
la eficiencia.
No
solo se deben medir los resultados obtenidos (por empleado y/o equipo de
trabajo), sino también el comportamiento desarrollado y los atributos
relacionados con el puesto de trabajo, es decir, las competencias.
La
evaluación del desempeño debe ser transparente, clara, asumida por todos,
respaldada por la alta dirección y debe ser vista por las personas como algo
positivo que nos va a ayudar a mejorar.
Se
debe proporcionar el feed-back necesario para vincular los resultados a otras
políticas de personal como: el sistema de compensaciones, planes de carrera,
formación, etc. Los métodos y criterios (válidos y fiables), se deben adaptar a
las especiales características de cada organización.
Compensaciones
Un
buen diseño de las políticas de compensaciones se hace indispensable, ya que la
existencia de desequilibrios se vuelve peligroso y es fuente de conflictos.
Así,
el desarrollo cada vez mayor de la individualización de los salarios, se vuelve
complicado para su gestión, al vincular salarios a resultados.
Los diseños deben velar por el cumplimiento de tres
equilibrios fundamentales:
- Equidad interna
(cumplir condiciones psicológicas para el empleado)
- Equidad externa
(posicionar a la empresa en el mercado)
- Equilibrio financiero
Además
de integrar los siguientes objetivos: atracción, motivación, integración,
potenciación del desarrollo de las personas como instrumento para crear y
mantener ventajas competitivas.
Se debe adaptar las compensaciones para recompensar el rendimiento
relativo tanto de los individuos como de los equipos de trabajo.
La
tecnología en las organizaciones es indispensable para lograr la productividad
que hoy nos exige el mercado, pero el éxito de cualquier empresa depende
principalmente de la flexibilidad y de la capacidad de innovación que tengan
sus personas.
Las
organizaciones gestionan las competencias de sus empleados:
o Identificando las Competencias requeridas
por la empresa.
o Identificando el potencial de sus
empleados.
o Evaluando por Competencias.
o Vinculando los resultados con otras
políticas de Recursos Humanos (compensaciones, formación, desarrollo
profesional…)
Así
pues, la Gestión por Competencias se presenta como una de las herramientas
principales para la supervivencia y el desarrollo de las organizaciones.
Análisis del
clima laboral
Con
métodos rigurosos y fiables, hay que “escuchar” las inquietudes y
preocupaciones de los empleados, para conocer el clima laboral de su
organización, anticiparse a los conflictos y conseguir el máximo compromiso de
los empleados con los objetivos estratégicos.
Hay
que analizar las causas de las desviaciones (riesgos) detectadas, visualizar
las estrategias a seguir para corregirlas y convertirlas en oportunidades.
Finalmente,
se mide el impacto del plan de mejora.
El
factor humano es un recurso estratégico, su gestión no debe centrarse sólo en
la variable eficacia, sino también en la eficiencia.
Para
llevar a cabo una gestión dinámica del Capital Humano, las empresas deben
realizar Auditorias Sociolaborales que sirvan como instrumento de control, de
gestión y como una herramienta de ayuda al management, tanto desde el punto de
vista estratégico, organizacional como cultural.
Gracias
a la información que se obtiene tras una Auditoria Sociolaboral, las empresas
estarán en mejores condiciones para:
·
Atraer y retener a las personas más
valiosas (talento).
·
Facilitar la innovación y el valor
añadido de cada empleado.
·
Conseguir la mayor satisfacción y
compromiso posible de los empleados, mejorando su productividad y desempeño.
·
Generar y mantener ventajas
competitivas.
· Comprobar la coherencia de las políticas
de RR HH con la estrategia de la Organización.
· Tener visión de futuro, adelantarse lo
más posible a los cambios, evitando los posibles riesgos que se pudieran
producir.
Gestión de la diversidad
Gestión de la diversidad
GESTIÓN DE PERSONAS DIFERENTES ENTRE SÍ
Dr. Triguero-Sánchez
Dr. Triguero-Sánchez
La idea de una fuerza laboral homogénea está caduca. Más
aún, existe un reconocimiento generalizado del valor suministrado por una
fuerza laboral diversa. De hecho, una buena gestión de grupos/equipos de
trabajo compuesto con personas con diferentes características, se relaciona,
entre otros, con una mejora de la calidad en la gestión de toma de decisiones, con
más posibilidades de resolver problemas aportando ideas innovadoras. También se
han hallado investigaciones que avalan la posibilidad de que las empresas
puedan acceder a nuevos mercados, ya que refleja la diversidad de clientes y
proveedores, una mejor imagen corporativa y, como sugiere la visión basada en
recursos, el mantenimiento de una ventaja competitiva a lo largo del tiempo.
Por lo tanto, la diversidad debe entenderse como una
cuestión de competencia. Sus beneficios potenciales no ocurren simplemente como
resultado de tener una fuerza laboral más diversa. La clave radica en una
correcta gestión. Debe ser abordada desde una perspectiva estratégica y no
emocional. Las iniciativas en diversidad deben formar parte de los objetivos
estratégicos de las empresas, y estar conectadas con el resto de objetivos y estrategias
de negocio. Sin embargo, para que una gestión de la diversidad parta con
garantías de éxito, debe ser un elemento clave en la misión corporativa, en sus
objetivos de negocio y en cualquier otra estrategia corporativa.
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